Om snel in te spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving wil je medewerkers die zich betrokken voelen bij het doel van je organisatie. Ze engageren zich ten volle om dit te realiseren, hebben oog voor wat klanten verwachten, zien evoluties in de markt en spelen hier proactief op in. Dit is de droom van vele ondernemers en bedrijfsleiders die we begeleiden. Wat doe je om medewerkers dat gevoel van betrokkenheid te geven? Lees hoe de combinatie van een helder doel, een gepaste structuur en een sterke cultuur hiertoe bijdragen.

Een helder extern doel werkt inspirerend en richtinggevend

Weten waaraan je bijdraagt is een belangrijke bron van motivatie. Daniel Pink schrijft in Drive: “De diepst gedreven mensen koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf”. M. Csikszentmihalyi zegt: “Zingeving voorziet ons van de energie om te leven”.Wanneer je als organisatie helder bent in wat je wil realiseren bij je klanten, in de markt, of sterker nog, in de wereld, inspireert dit mensen.

In verbinding met je ontstaan

Dit inspirerend doel is niet iets wat je in een strategiesessie bedenkt. Laloux verwijst zelfs naar een evolutionair doel: “Het gaat niet om wat je denkt dat je organisatie zou moeten zijn of doen, het is luisteren naar wat je als organisatie wil zijn.” In een snel evoluerende wereld is ook de invulling van dit doel in evolutie. Vanuit het systemisch denken van Bert Hellinger is je organisatiedoel rechtstreeks af te leiden van de reden waarvoor je bedrijf ooit is opgericht. Het geeft een organisatie kracht wanneer zij besef heeft van haar bestaansreden. Waarvoor werd de organisatie ooit opgericht, en is dat nog steeds helder voor medewerkers? Het verhaal van je ontstaan vertellen aan medewerkers inspireert. Wanneer je helder bent in je bestaansreden wordt ook sneller duidelijk wanneer mensen zich hier al of niet mee kunnen verbinden. Zo besliste een medewerker van een dienstverlenend bedrijf om het bedrijf te verlaten nadat de missie scherp werd geformuleerd en te ver weg lag van zijn persoonlijke missie.

Heldere bestaansreden van je team

Hetzelfde geldt voor afdelingen en teams. Formuleer hoe jouw afdeling bijdraagt aan het organisatiedoel. Wie is onze klant en hoe ondersteunen wij die? Wanneer medewerkers zien waaraan zij met hun rol, binnen hun afdeling een bijdrage leveren geeft dit energie. Ze voelen zich betrokken en zijn creatief. Wanneer het voor een team moeilijk is een gemeenschappelijk doel te formuleren kan je je afvragen of dit team wel een reden van bestaan heeft of dat het eerder een verzameling is van medewerkers met elke een eigen doel? Enkel een team met een helder gezamenlijk doel heeft meerwaarde aan overleg. Wanneer vergaderingen levenloos zijn is dat vaak omdat een gemeenschappelijk doel ontbreekt.

Zicht op resultaten

Niet alleen is helderheid over de organisatiemissie belangrijk. Een teamlid wil liefst concreet zien wat zijn bijdrage betekent bij de eindklant. Herzberg concludeerde in 1959 al dat het behalen van zichtbaar resultaat één van de belangrijkste drijfveren is. Wanneer je het resultaat van iemands werk bij de eindklant zichtbaar kan maken geeft dit een boost van energie. Een Softwarebedrijf dat zijn structuur omvormt tot teams met een klantfocus (een team waarin verschillende specialisten samenwerken voor een bepaalde klantengroep) getuigt dat medewerkers de directe betrokkenheid bij de eindklant als meest motiverend ervaren. De teamleden worden rondgeleid bij de klant om te zien hoe hun stukje software gebruikt wordt in het productieproces bij de klant. Een projectteam uit een digital agency gaat samen op bezoek bij de klant voor het project start om het bedrijf te leren kennen. Als teamleider motiveer je je team door de realisaties zichtbaar te maken.

Je persoonlijke missie

Niet alleen de organisatie of als team, maar ook als medewerker ben je je best bewust van je persoonlijke missie. Wat geeft jou energie, wat drijft en motiveert je en hoe kan jij dit ten dienste stellen van het organisatiedoel? Wanneer de persoonlijke missie en de missie van de organisatie op mekaar aansluiten krijg je een erg sterke binding. Het rendeert dus als organisatie om medewerkers aan te moedigen hierbij stil te staan.

Een structuur geeft mensen een heldere plek

Naast een helder doel op organisatie-, team- en persoonlijk niveau is ook een heldere structuur een hefboom voor betrokkenheid.

Structuur bepaalt gedrag

Ondernemers en managers verwachten van medewerkers dat ze initiatief nemen en ondernemerschap tonen. Die verantwoordelijkheid leggen ze vaak bij het individu. Philippe Bailleur benadrukt in ‘Architect van je organisatie’ het belang van organisatiedesign. We weten dat organisatiestructuren en processen, wanneer ze niet goed ingericht zijn, elk initiatief bij de meest gedreven medewerker in de kiem kunnen smoren.

Om ervoor te zorgen dat mensen initiatief nemen hebben ze een heldere plek in de structuur nodig. Het is de rol van de leider om het kader te geven waarbinnen medewerkers kunnen functioneren.

Van ondernemer naar bedrijfsleider

Wanneer de oprichter van het bedrijf ook CEO is, zie je vaak dat hij in een spanningsveld komt wanneer het bedrijf groeit. De ondernemerszin trekt hem naar buiten, naar opportuniteiten in de markt, naar het contact met klanten. Dat is ook waaruit zijn bedrijf is ontstaan. Naarmate het bedrijf groeit, is er nood aan structuur en management. Wanneer een bedrijfsleider hier niet de nodige aandacht aan besteedt en er te snel vanuit gaat dat de organisatie – autonoom werkt, wordt deze stuurloos. Als leider is je taak om richting te geven en te zorgen voor de samenhang van het geheel.

Creëer een leidinggevend kader

Binnen je managementteam is het dus belangrijk rollen en verantwoordelijkheden af te bakenen en te bouwen aan vertrouwen omdat je niet alles in structuren en processen kan vatten. Een structuur geeft echter een kader waarin mensen autonoom hun verantwoordelijkheden kunnen opnemen en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Wanneer je dit niet doet zullen medewerkers voor elke beslissing jouw richting uitkijken en creëer je volgelingen, net hetgeen je niet wilde, want je wil ondernemers. Ook wanneer je als management goedbedoeld het terrein van je middle management betreedt in een crisissituatie geef je ongewild het signaal dat ze hun job niet autonoom kunnen uitvoeren en ontneem je hun eigenaarschap . Dit zien we vaak ondernemers doen die erg dicht bij de klant staan en bij crisis snel willen ingrijpen. “Waarom doet mijn management dit zelf niet?” is hun vraag.

Als mensen geen heldere rol en verantwoordelijkheid hebben of niet worden toegelaten hem in te vullen levert dit niet het gewenste resultaat op. Dezelfde conflicten duiken steeds weer op. De principes van nieuwe organisatievormen zoals Holacracy (een organisatie volgens Agile principes) zijn hierop gebaseerd. Creëer heldere rollen met verantwoordelijkheden die soepel aanpasbaar zijn en geef mensen de vaardigheden om over spanningen in de rolinvulling goed te praten en vervolgens bij te sturen.

Groeien naar zelforganiserende teams?

De traditionele hiërarchische structuur staat onder druk. In een snelle wereld worden beslissingen immers vertraagd door te veel echelons. We zien een evolutie naar autonome klantenteams waarbinnen de verschillende specialisaties samenwerken in functie van een welbepaalde markt, klantengroep, of een afgewerkt product. Zo staan medewerkers nauw in contact met het einddoel waaraan ze bijdragen.

Bailleur zegt: “Wanneer de stap naar zelforganisatie gebeurt vanuit de allergie aan hiërarchie en structuur heeft dit nefaste gevolgen”. Ook in zelforganiserende teams is een rolverdeling tussen teamleden van belang. Het team heeft nood aan een kader (doel, budget, middelen, rollen,.. ) om vlot te kunnen functioneren. Meestal zie je dat ook zelforganiserende teams een leider hebben. Of gedistribueerd leiderschap waarbij iemand verantwoordelijk is voor het product, iemand voor de goede teamwerking. Zo werken bijvoorbeeld de zelforganiserende teams (Squads) in de nieuwe ING-organisatie.

Begeleid teams naar maturiteit

Het zelforganiserend team heeft begeleiding nodig om te groeien in maturiteit. Wanneer je als organisatie van een team te snel zelfsturing verwacht zie je allerlei symptomen optreden: verloop, burn-out, conflicten, pestgedrag, … Dit valt te verklaren vanuit systemische principes. Wanneer een leidersrol niet formeel wordt vastgelegd gaan er informele dynamieken spelen en wordt er gevochten om die plek. Er ontstaan fenomenen als informeel leiderschap, coalities en wantrouwen. Ik zie vele organisaties in de knoei raken omdat men verwacht dat mensen van de ene dag op de andere kunnen overstappen van een hiërarchisch model naar een zelfsturend team.

Een sterke cultuur van onderling vertrouwen en helderheid over je leidende principes

Een inspirerend doel en een helder structuur zijn basisvoorwaarden om mensen goed te laten samenwerken. Niet alles kan echter in structuur gevat worden. Om mensen in een snel veranderende omgeving autonoom te laten werken zijn cultuur en waarden een cruciaal bindmiddel.

Vertrouwen als basis voor teamwerk

In een complexe wereld is teamwerk een kritische factor voor het succes van een organisatie. Het combineren van kennis en vaardigheden maakt je sterk. Daarin is onderlinge samenwerking en communicatie belangrijk. Teams waar diverse persoonlijkheden en talenten worden samengebracht staan voor de uitdaging deze verschillen samen te brengen. Ook wanneer rollen helder gedefinieerd zijn, kom je voortdurend in situaties terecht waar overleg nodig is. P. Lencioni benadrukt in The five dysfunctions of teams: “De basis voor een goed overleg is persoonlijk vertrouwen tussen teamleden.” De mogelijkheid om verschillen te waarderen, op een constructieve wijze met conflicten om te gaan, evenals het geven en ontvangen van wederzijdse feedback is daarbij cruciaal.

Leidende principes als bindmiddel

Ook helderheid over je leidende principes of waarden draagt bij aan de cohesie. Wanneer keuzes moet gemaakt worden weten mensen best wat vooraan staat in de lijst. Hoe gaan wij ons met onze klanten? Waarin onderscheiden we ons? Welk gedrag vinden we passend of net niet? Als we moeten kiezen tussen X en Y, wat kiezen we dan? Daarover met mekaar in gesprek gaan doet een cultuur leven en geeft persoonlijkheid en kracht aan je organisatie.

Voorbeeldrol van de leider

“Als leider van je organisatie of afdeling geef je zelf het voorbeeld in wat je van je medewerkers verwacht”, benadrukt Richard Barett in De waarde(n) van mijn bedrijf. Wil je een cultuur van feedback en verbinding, wees dan zelf transparant en verbindend naar je medewerkers. Respecteer de structuur die je zelf gebouwd hebt en draag de waarden uit die je ook bij je medewerkers verwacht. Niet enkel naar je klanten, maar ook intern. Mensen leren het meeste door te kijken naar voorbeelden. Je zal maar extern geloofwaardig zijn in wat je intern waarmaak . Of zoals Gandhi het zei : “Be the change you want to see in the world”.