De cijfers geven aan dat er meer en meer veranderingen op ons afkomen: de evolutie versnelt. Hoe ga je daar als organisatie mee om? We zijn sterk in het opzetten van structuren en processen om een organisatie aan te sturen, en we schakelen ook altijd IT in als een deel van de oplossing. Maar wat als dat niet genoeg is? Wat als de mens niet meewil? Wat als medewerkers steeds weer weerstand tonen bij elke verandering? Daarom moet er meer aandacht gaan naar de samenwerkingscultuur in een organisatie en de mens in de medewerker.

Een zekere dringendheid

Pieter Zwart, de CEO van Coolblue, zei in het najaar van 2015 reeds: “Het zal nooit meer zo traag gaan als vandaag.” Volgens Gerd Leonhard zullen we in de komende 20 jaren meer veranderingen zien in onze maatschappij, dan in de voorbije 300 jaar. Boude uitspraken. Maar zijn ze ook gefundeerd?

Zal het inderdaad zo’n vaart lopen? Een overzicht van de evoluties in de IT sector tijdens mijn professionele carrière (amper 33 jaren), geeft volgend beeld van het aantal fundamentele veranderingen en de frequentie waarmee ze zich aanbieden aan organisaties:

(*) De lijst van innovaties die in aanmerking zijn genomen, vind je onderaan deze blogpost.

Op zich lijkt deze evolutie misschien niet zo uitzonderlijk. Maar wat gebeurt er wanneer je deze evolutie extrapoleert naar de volgende 30 jaren? Dan zien de voorbije 33 jaren er zo uit t.o.v. de volgende 30 jaren:

Met andere woorden: we staan nog maar aan het begin van de versnelling!

De uitdaging

Hoe gaan we daar als organisatie mee om? Kan je met een steeds hogere snelheid een hele organisatie doen veranderen, telkens weer? Met alle weerstand waartoe verandering leidt?
Daarom moet elke leidinggevende zichzelf als doel stellen om zijn/haar medewerkers te helpen om de uitdagingen van morgen het hoofd te bieden.
In een wereld die meer en meer geautomatiseerd wordt, zijn het de mensen die het verschil, maken. Of zoals Leonhard het stelt: “Technologie mag ons niet tot machines reduceren, technologie moet ons helpen menselijker te zijn.” Wat kan je daaraan doen?

De technologie kan ons zeker helpen, maar technologie alleen is niet genoeg: Hoe bouw je een organisatie die snel inspeelt op de veranderingen in de markt? We hebben daarover een gesprek gevoerd met Els Demesmaeker, organisatiecoach bij Amazo. Hieronder volgt een samenvatting van dat gesprek.

Interview met Els Demesmaeker

Spikes: Els, welke evolutie zie jij in de voorbije jaren in organisatiecultuur en people management?
Els Demesmaeker: Ik zie de laatste jaren een enorme aandacht voor teamwerking. Vele organisaties begrijpen dat de snelle veranderingen vragen om de combinatie van kennis en vaardigheden. Samenwerken is niet altijd makkelijk en vraagt begeleiding.  Ook zelfsturing is actueel. Organisaties zoeken naar vormen waarbij minimale structuur aanwezig is en waarbinnen medewerkers verantwoordelijkheid opnemen,  zo dicht mogelijk bij de klant en op een wendbare manier. Dienend leiderschap is dan de aangewezen manier om medewerkers de nodige ondersteuning te bieden. Ook het stilstaan bij de zingeving van je organisatie en bij je persoonlijke doelen wint aan belang. Samenwerking wordt immers vluchtiger omdat  medewerkers  zich binden aan een zinvol project, eerder dan aan je organisatie. Verbindingen aangaan, telkens opnieuw wordt een belangrijke vaardigheid.
Spikes: Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom een leidinggevende meer aandacht moet besteden aan de menselijke kant van de samenwerking tussen organisatie en medewerker?
Els Demesmaeker: Om snel in te spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving wil je medewerkers die zich betrokken voelen bij het doel van je organisatie. Ze engageren zich ten volle om dit te realiseren, hebben oog voor wat klanten verwachten, zien evoluties in de markt en spelen hier proactief op in.  Dit is de droom van vele ondernemers en bedrijfsleiders.
Spikes: Dit lijkt inderdaad een droom, want weinigen weten wat ze moeten doen om geëngageerde medewerkers te bekomen. Hoe zie jij de weg daarnaartoe?
Els Demesmaeker: Om dat te bereiken moet je werken aan de combinatie van drie aspecten: 1) een helder en inspirerend doel, 2) een gepaste organisatiestructuur en 3) een sterke bedrijfscultuur.

Om te beginnen is een helder doel belangrijk: weten waaraan je bijdraagt is voor elke medewerker de belangrijkste bron van motivatie. Daniel Pink schrijft in zijn boek ‘Drive’: “De diepst gedreven mensen koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf.” Wanneer je als organisatie helder bent in wat je wil realiseren bij je klanten, in de markt, of sterker nog, in de wereld, inspireert dit je medewerkers. Er is veel geschreven over hoe je best tot een inspirerend doel komt, maar het zou ons te ver leiden om daar hierover uit te weiden.
Ik wil ook nog even toevoegen dat dit alles ook geldt voor teams en afdelingen, dus niet alleen voor hele organisaties. Formuleer hoe jouw afdeling bijdraagt aan het organisatiedoel: “Wie is onze klant en hoe ondersteunen wij die zodat hij/zij tevreden is?” Wanneer medewerkers zien waaraan zij, in hun rol, binnen hun afdeling of team een bijdrage leveren, geeft dit energie. Ze voelen zich betrokken en worden creatief.
Spikes: OK, duidelijk: het start met een helder doel. De tweede component is een gepaste organisatiestructuur. Wat bedoel je daarmee?
Els Demesmaeker: Ondernemers en managers verwachten van medewerkers dat ze initiatief en ondernemerschap tonen. Die verantwoordelijkheid leggen ze vaak bij het individu. We weten dat organisatiestructuren en processen, wanneer ze niet goed ingericht zijn, elk initiatief van zelfs de meest gedreven medewerker in de kiem kunnen smoren, en dus het omgekeerde leveren van wat werd beoogd.
Om ervoor te zorgen dat mensen initiatief nemen, hebben ze een heldere plek in de structuur nodig. Het is aan de leider om het kader te geven waarbinnen medewerkers kunnen functioneren.  De traditionele hiërarchische structuur staat onder druk. In de huidige snelle wereld worden beslissingen immers vertraagd door te veel echelons.  We zien een evolutie naar autonome klantenteams waarbinnen de verschillende specialisaties samenwerken in functie van een welbepaalde markt, klantengroep, of afgewerkt product. Zo staan medewerkers nauw in contact met het einddoel waaraan ze bijdragen.

We zien vele organisaties kantelen naar netwerkorganisatie en zelfsturende teams. Ik weet dat vele managers worden afgeschrikt door de term ‘zelfsturende teams’. Je leest er ook vele negatieve reacties over.  Wanneer je echter streeft naar een goed evenwicht, is er geen probleem: ook zelforganiserende teams hebben begeleiding nodig om te groeien in maturiteit. Een team heeft nood aan leiderschap. Wanneer dit niet formeel wordt vastgelegd gaan er informele dynamieken spelen en wordt er gevochten om die plek. Er ontstaan fenomenen als informeel leiderschap, coalities, wantrouwen. Binnen je managementteam is het dus belangrijk rollen en verantwoordelijkheden af te bakenen en ook te bouwen aan vertrouwen, omdat je niet alles in structuren en processen kan vatten.

Spikes: En hoe zit het met het derde aspect van de recentste inzichten om medewerkers te motiveren: bedrijfscultuur. Dat lijkt me een erg abstract begrip. Wat brengt het concreet bij aan de betrokkenheid van medewerkers?
Els Demesmaeker: In een complexe wereld is teamwerk een kritische factor voor het succes van een organisatie. Als individu kan je niet alles kennen. Het combineren van kennis en vaardigheden maakt je sterk als team Daarin is onderlinge samenwerking en communicatie belangrijk: de mogelijkheid om verschillen te waarderen en op een constructieve wijze met conflicten om te gaan. Een een verbindende manier van communiceren is daarbij belangrijk, evenals het geven en ontvangen van wederzijdse feedback.
Ook helderheid over je leidende principes of bedrijfswaarden draagt bij aan de cohesie. Wanneer keuzes moet gemaakt worden, weten mensen best wat vooraan staat in de lijst van criteria. Hoe gaan wij om met onze klanten? Waarin onderscheiden we ons? Welk gedrag vinden we passend of net niet? Als we moeten kiezen tussen X en Y wat kiezen we dan? Daarover met mekaar in gesprek gaan doet een cultuur leven, en geeft persoonlijkheid en kracht aan je organisatie.

Wil je een cultuur van feedback en verbinding, wees dan als leidinggevende zelf transparant en verbindend naar je medewerkers. Respecteer de structuur die je zelf hebt gebouwd, en draag de waarden uit die je ook bij je medewerkers verwacht, niet enkel naar je klanten, maar ook intern. Mensen leren meest door te kijken naar voorbeelden. Je zal maar extern geloofwaardig zijn in wat je intern waarmaakt. Be the change you want to see in the world, zei Gandhi.

Spikes: Bedankt, Els. Heb je nog een laatste advies?

Els Demesmaeker: De transformatie van je organisatie begint bij een transformatie van jezelf. Als ieder die betrokken is bij de verandering daarbij stilstaat kom je al een heel eind.  En bekijk weerstand als bijstand. Wie weerstand biedt is nog altijd betrokken. Door te luisteren naar de verzuchtingen van je medewerkers hoor je wat belangrijk is voor hen en wat je misschien over het hoofd ziet. Enkel wanneer mensen zich gehoord en gezien voelen zullen ze bereid zijn mee te gaan in verandering

Wie meer wenst te lezen over bovenstaande topics, kan terecht op de blog van Amazo.

Els Demesmaeker en Amazo begeleiden Spikes in zijn evolutie naar een nieuwe organisatiecultuur. Spikes en Amazo werken ook aan een dienstenaanbod voor de klanten van Spikes, om hen te helpen meer te doen met de nieuwste technologieën door meer aandacht te geven aan de mens in de organisatie.

Els Demesmaeker
Organisatiecoach bij Amazo

E-mail: Els.demesmaeker@amazo.be
Website: http://www.amazo.be
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/elsdemesmaeker

Marc  Vanderheyden
Managing Partner bij Spikes

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be
Twitter: @mceev11
Website : http://www.spikes.be
LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/marcvanderheyden

Lees hier de volledige blogpost.