Stap voor stap, en dichtbij de mensen.

Elfriede Neels nam in 2011, samen met haar partner Johan Declercq, de franchise Jofacet over van Johan’s vader Leopold Declercq. Deze laatste had de zaak 30 jaar geleden opgestart.  Stap voor stap deden Elfriede en Johan de organisatie evolueren van een strak gestuurde organisatie naar een participatieve organisatie waarin iedereen meewerkt aan de uitdagingen. Jofacet telt 9 werknemers en verdeelt onderdelen van landbouwmachines en werktuigen in België en Luxemburg. Het bedrijf opereert als zelfstandige franchisenemer voor Sparex Belgium, deel van de internationale Sparex groep met hoofdzetel in Exeter, Groot-Brittannië. In de voorbije zes jaar voerden de nieuwe bedrijfsleiders een doorgedreven digitalisering van de dienstverlening uit, in nauwe samenwerking met de medewerkers van het eerste uur. Het belangrijkste principe van hun aanpak was: overleg en zelfsturing. We interviewden Elfriede Neels over haar veranderaanpak.

Amazo: Wat was  voor jullie de aanleiding om de veranderingen door te voeren?
Elfriede Neels: Toen we het bedrijf overnamen, verliepen de administratieve processen hoofdzakelijk manueel. Orders kwamen binnen op fax en werden geprint, pakjes werden ingepakt en verzonden. De zaakvoerder nam alle administratieve taken op zich, enkel het inpakken gebeurde door de magazijnier. Een schriftje, een telefoon en een overzichtsrapport in Excel, zo werkte het. Van thuis uit werken, of werken op afstand bestonden toen nog niet, er was geen back-up voor de zaakvoerder en geen enkele van de medewerkers kende iets van IT.
We zagen onze concurrenten de eerste stappen zetten in e-commerce. We wilden vanaf de start meer digitaliseren. We wilden dat zowel onze medewerkers als onze klanten basistransacties konden uitvoeren via internet, bestellingen plaatsen en verwerken, opvolgen, factureren, enzovoort.
Het moest een combinatie worden van bestaande systemen die beter worden uitgebuit, en de invoering van nieuwe systemen.
In de periode waarin wij het bedrijf overnamen, werd de hele Sparex-groep ook nog eens overgenomen door het Amerikaans bedrijf AGCO, dat direct inzette op e-commerce. We hadden dus in parallel zowel een lokaal als een internationaal digitaliseringsproject, waardoor we vele veranderingen tegelijk moesten doorvoeren.

“De eerste verandering bestond erin meer verantwoordelijkheid te geven aan de medewerkers.”

Amazo: Wanneer hebben jullie gedacht: hier moet meer zelfsturing komen?
Elfriede Neels: We zijn stapsgewijs te werk gegaan.  De eerste verandering bestond erin meer verantwoordelijkheid te geven aan de medewerkers. Dat begon met ogenschijnlijk zeer kleine dingen, die voor de medewerkers grote stappen waren. Dat zit zo: wij wonen verder van het kantoor dan de vorige zaakvoerder, waardoor we soms later aankomen dan het normale beginuur; daarom gaven we medewerkers een sleutel en de code van het alarm zodat zij ’s ochtends het kantoor kunnen openen. Dat was onder de vorige zaakvoerder ondenkbaar. De medewerkers waren zeer positief over deze stap.
Vervolgens hebben we hen duidelijk gemaakt ze het beheer van het magazijn meer en meer samen op zich moesten nemen, zelf de problemen zien en ze samen oplossen. Je zou het een zelfsturend team kunnen noemen. We vinden het ook belangrijk dat medewerkers mekaar dingen aanleren: zo kunnen ze mekaar ook vervangen wanneer dat nodig is. In het begin voelden ze zich vaak ongemakkelijk: ‘Mag ik dat wel?’, “Mag ik die verantwoordelijkheid wel nemen?”. Gaandeweg kwamen ze spontaan met meer vragen en voorstellen om de werking te verbeteren. Zo willen we het graag.

Amazo: Op welke manier zijn jullie medewerkers betrokken bij de invoering van veranderingen?
Elfriede Neels: Als we iets willen veranderen bekijken we wie daar de impact van zal ondervinden, wie zal opgeleid moeten worden. Dat zijn de mensen die we erbij betrekken.
We houden geen lange vergaderingen. Wij bouwen structurele koffiepauzes en een vieruurtje in: tijdens die pauzes worden in kleine stapjes opgelegde en gewenste veranderingen aangekondigd en besproken. Zo wordt ons binnenkort b.v. een nieuw IT-systeem opgelegd vanuit Engeland; we bekijken dan samen wat dat kan betekenen. In andere gevallen vertrekken we vanuit de vaststelling of het gevoel dat een of andere bedrijfsactiviteit eenvoudiger of efficiënter kan. Ook dan bespreken we tijdens de koffiepauze samen hoe we de aanpak kunnen veranderen.
In het begin was het een shock voor de mensen om iets nieuws te mogen doen. Nu ze zijn er aan gewend. Ze zien zelf ook vaker de noodzaak aan verandering wanneer problemen frequent opduiken.
Ook dingen niet goed lopen, bespreken we het ook bij de  koffie. Als een klant een nieuw adres heeft en dat is niet correct geregistreerd, dan kijken we naar de gevolgen voor de organisatie en de kosten. We trachten gedeelde verantwoordelijkheid in groep te bespreken.

“Je moet durven vertrouwen geven zonder teveel te controleren.”

Amazo: Welke kwaliteiten vraagt het van een manager om mensen op die manier te betrekken in verandering?
Elfriede Neels: Je moet een duidelijk doel hebben en dat in stukjes opbreken. Van nature wil ik de problemen die ik zie zo snel mogelijk oplossen. Maar ik heb met vallen en opstaan geleerd dat je niet te veel tegelijk mag willen veranderen, dat je beter stap voor stap kan werken: vroeger drukten we documenten af om ze met de post te versturen; nu slaan we ze op als PDF en mailen we. Dat zijn kleine stappen in de digitalisering, die we volledig met bestaande tools uitvoeren, maar met een grote positieve impact op de efficiëntie van ons werk.
Ik ga meestal ook zelf niet uit van een oplossing: als het probleem duidelijk is voor de medewerkers, komen ze zelf wel met een oplossing.
Je moet ook durven je eigen taken aan anderen aan te leren. Vertrouwen geven zonder teveel te controleren. Ik wist zelf hoe het andersom voelde: in de beginfase van de overname was het moeilijk voor de eigenaar om taken aan ons door te geven.

Elfriede Neels

Amazo: Welke uitdagingen staan er nog voor de deur?
Elfriede Neels: Bij één van mijn vorige werkgevers stond een grote slogan op de muur : “Change or disappear”.
Ook onze business moet evolueren: we moeten differentiëren naar andere industrieën, onze marketing moet op andere manier. Onze salesploeg denkt daar spontaan in mee. Toen het in de lente erg droog was en er weinig vraag was bij de landbouwers, zijn onze salesmensen bij fietsenwinkels binnengestapt om onze pompjes voor te stellen. Dat zouden ze vroeger nooit gedaan hebben. We reiken tips aan en dan gaan zij er verder op in.
Ook vanuit de hoofdzetel komen er nog veel IT-projecten en nieuwe processen aan, zoals bv de overschakeling naar barcodes.
Nog een uitdaging: onze hoofdmagazijnier gaat naar zijn pensioen toe; hij is erg technisch, weet alles liggen, kent alle codes. Nu zal ieder van ons zelf meer op zoek moeten gaan naar de juiste informatie en artikelen.

“Het is belangrijk dat medewerkers openstaan voor vernieuwing.”

Amazo: Jullie werken in een klein team, wat zijn voordelen heeft naar snelle communicatie. Welke principes zijn overdraagbaar naar een grotere organisatie?
Elfriede Neels: Je kan niet verwachten dat iedereen alles kan of graag doet, dat moet je respecteren. Wel belangrijk is dat mensen openstaan voor vernieuwing, en dat ze flexibel zijn in het aanleren van nieuwe dingen. Ook In teamverband werken is cruciaal, ze moeten op elkaar kunnen vertrouwen.
Daarom is de verkenning van interesses en motivaties van je mensen cruciaal. Dat is universeel: als je mensen goed  leert kennen, weet je wat ze later kan laten doen. Elke job heeft een standaard gedeelte en een deel dat de medewerker zelf kan craften; dat moet je als manager steunen. Als iemand interesse heeft in een bepaald proces en ziet dat iets fout loopt, laat hem er dan zelf iets mee doen. Door hem te vragen dat proces mee te veranderen, is hij of zij ook heel gemotiveerd.
Nog iets universeels: verandering moet je vooraf aankondigen aan de betrokkenen, en dan met hen praten over hun bezorgdheden. Ze moeten hun verhaal kwijt kunnen, hun bezorgdheden ventileren. Dat maakt een groot verschil.

Amazo: Waar ben je het meest trots op?
Elfriede Neels: Voor ons betekent succes dat mijn partner en ik samen een dag kunnen weg zijn, en dat het bedrijf toch door draait.  Dat was ondenkbaar een paar jaren geleden. Het bedrijf kan zonder ons, van bestelling tot de levering.
Voor mezelf geeft de begeleiding van dit team me veel voldoening. Ik ben vooral trots op hen. Daar plezier uit halen is belangrijk als management denk ik. We werken met dezelfde mensen van toen zes jaar geleden, maar zijn ondertussen wel een ander bedrijf geworden. Ze zijn ons allemaal gevolgd in dit proces.