We lazen voor u “Organizational Change through Powerful Micro-level Interventions. The Cape Cod Model”, van NEVIS en J. MELNICK, verschenen in Organizational Development Vol.40 N° 3, 2008.

In dit artikel wordt toegelicht volgens welk krachtig interventiemodel consultants met een achtergrond in “Systemisch denken en Gestalttheorie” interveniëren in organisaties. Het is ook de werkwijze die we vaak hanteren in het begeleiden van managementteams.

Hoewel het doel van een interventie gericht is op het veranderen van de organisatie in haar geheel , werken we in de praktijk meestal met een kleinere groep (een managementteam) die verantwoordelijk is om de effectiviteit van de organisatie in haar geheel te verhogen. Micro-level interventies (op teamniveau) zullen meer impact regenereren op de organisatie als geheel, wanneer we ons richten op de patronen en de interacties tussen de teamleden, eerder dan op de individuele ontwikkeling van de teamleden.

Stap 1 – Vertrouwen bouwen door actief te luisteren

Door oprecht en authentiek te blijven in de relatie, kan er vertrouwen groeien. De facilitator zal daarom vooral een luisterende houding aannemen zonder snel naar oplossingen of interventies te grijpen. Wat we willen bereiken in het team, moet in eerste instantie tussen de facilitator en opdrachtgever of teamleider ontstaan.

In de eerste sessie of vooraf leggen we contact met iedereen. Storingen hebben hierbij voorrang. We gaan in op weerstanden door ernaar te luisteren, het gevoel te erkennen en te vragen wat er nodig is om aanwezig te kunnen zijn.

Een onderliggend principe hierbij is een optimistische visie op de menselijke mogelijkheden.We geloven dat elk teamlid zich gedraagt vanuit goede intenties en doet wat hem of haar op dat ogenblik het beste lijkt vanuit zijn subjectieve ervaring en kennis.

Stap 2 – Regels afspreken voor zelfsturing

In de teambegeleiding vragen we het team zelf aan de slag te gaan met een agendatopic, bijvoorbeeld “hoe gaan we samenwerken aan project X?”. Het team gaat in gesprek met mekaar en in een eerste fase kijken, horen en voelen we wat er zich in de groep afspeelt (= data verzamelen)

Het onderliggend principe hierbij is dat we kijken met “soft eyes”. We kijken naar het proces, niet naar de inhoud. Relax en geduldig kijken we naar de patronen, manieren van omgaan tussen de teamleden. Hierbij focusen we eerst op wat wel goed werkt.

Stap 3 – Benoem de kwaliteiten van het systeem

In een eerste interventie geeft de consultant terug welke kwaliteiten hij zag of hoorde. Ze beschrijven gedrag: “jullie laten elkaar uitspreken” of “jullie stellen vragen aan elkaar”, eerder dan te interpreteren “jullie luisteren goed”. Met concrete gedragsvoorbeelden worden de observaties ondersteund. Vervolgens vragen we eerst aan de teamleider en vervolgens ook aan de andere teamleden of men dit herkent.

Het is verbluffend te zien welke energie en vertrouwen er vrijkomt wanneer we het team meer bewust maken van waar ze wel goed in zijn, van competenties die in hun interacties zichtbaar zijn. Soms zitten teamleden zo in de “shit” dat het voor hen een opluchting is dat een externe waarnemer ook hun kwaliteiten ziet. Hierin zit aanpak in lijn met “Appreciative Inquiry”.

De onderliggende principes hierbij zijn een focus op het systeem en de interacties in plaats van op het individu. Ook respecteren we de rangorde door de leider te ondersteunen om te groeien in zijn positie.

Stap 4: Benoem de ontwikkelingsmogelijkheden

Wanneer de kwaliteiten (gedeeltelijk) werden erkend, laten we de groep verder werken op het vergaderthema. In een tweede interventie benoemen we wat minder ontwikkeld is. Veelal is dit de tegenpool van de kwaliteit : als je iets goed doet, houdt dat iets anders tegen. We checken opnieuw de herkenbaarheid en observeren hoe de groep met deze mogelijkheid verder gaat.

Stap 5: Stel een experiment voor. Probeer iets nieuws in een veilige omgeving

Wanneer het team niet spontaan nieuw gedrag vertoont, bestaat de derde interventie uit een voorstel tot experiment: hoe zou het zijn als jullie eens meer, minder of anders deden? We nodigen de teamleden als groep uit zich te “stretchen” in het te ontwikkelen gedrag. Wanneer er teveel weerstand ontstaat, passen we de moeilijkheidsgraad van het experiment aan (downgraden of upgraden).

Het onderliggend principe hierbij is dat nieuw gedrag wordt aangemoedigd en dat verschillen in de groep worden expliciet gemaakt. Dit doen we door verdiepende vragen te stellen naar de beleving en het effect. We moedigen steeds aan tot feedback en tot het zichtbaar maken en accepteren van de verschillen tussen teamleden.

Stap 6: Integratie

Je verhoogt de veiligheid in het team, door de teamleden uit te nodigen een stapje in de onveiligheid te zetten. Op het einde van de sessie stellen we veelal twee vragen:

– Wat heb ik over ons als team geleerd vandaag?
– Welke sleutel heb ik in handen om iets te veranderen in de wisselwerking?
Hoe past Amazo dit toe bij organisaties die we begeleiden ?

In managementteams verhogen we de effectiviteit van besluitvorming met deze aanpak. Het team vergadert over een agendatopic en we koppelen onze observaties terug. Het team leert op een erg pragmatische , doelgerichte wijze over hun effectieve en minder effectieve interactiepatronen.